“城市销冠”几乎是所有地产人的梦想，一般城市的销冠，总是会变来变去的，今年是你，明年是我。
可在成都，这个规律被打破了。成都保利在这里已经连续当了7年销冠。与此类似的现象还有，在广州，保利也连续6年占据销冠位置。
2016年，成都保利出售金额为118.6亿；2017年上半年，成都保利的认购金额已经达到120亿。以成都这个二线城市的房价来看，这些数字相当可观。
成都保利为啥这么牛？日前，明源君在成都对话了成都保利董事长吴章焰。他从4个方面毫无保留地谈了成都保利的成功秘诀：
❶ 读懂人生、搞懂城市。“做房地产就是做生活”，搞懂人生，才能理解住宅产品的底层逻辑。在成都，就要明白成都人的特点、成都这个城市的特点。
❷ 找到客群、做对产品。读懂人生、搞懂城市，只是做对产品的基础。而真正做产品的过程是挖掘一个特定客群的过程，需要全情投入，也是公司综合能力的体现。
❸ 提高性价比，快周转和良好现金流带来利润。保利的房子有时会比竞品便宜，这是一种主动选择。保利的房子本来就好，性价比进一步提高后，快去化节省了财务成本，带来良好现金流，让保利支付乙方费用速度加快，获得众多乙方让利，最终形成良性循环。
❹ 定好目标找对人。成都保利每年定的计划，都远高于集团给的目标。因为成都保利相信“求其上者得其中”。成都保利坚持自己培养人才、坚持末位淘汰，也是他们制胜的法宝。
上面几条看起来简单，但作起来很难。下面是详细的内容分享，其中很多观点让人醍醐灌顶。
01
做房地产就是做生活
读懂人生、搞懂城市才能做对住宅产品
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要做对产品，首先是要理解人生，成都保利认为，人生与住宅产品的关系可以从以下几个角度来理解：
一、不同的人生有许多共通的地方，各个阶段的空间需求不同
住宅里的生活空间怎么利用地更极致、有情趣，是很重要的，保利认为人生与住宅的关系可以分为5个阶段。
● 第一个阶段，追求的是私密空间。在学校里大家都是过集体生活，刚毕业的时候首先追求的是私密空间，有个单间就满足了。
● 第二个阶段，追求的是功能。小2房、3房，有个房间能住就好了，这也是刚需的特点。
● 第三个阶段，追求的是主卧的尺寸。比如主卧能不能有个卫生间，老婆的衣柜能不能弄大一点。这就是首改。
● 第四个阶段，追求的是次卧等其他空间的尺寸。比如父母房、子女房能不能有卫生间，能不能离主卧远一些，让大家的生活空间都更私密。比如有的家庭喜欢有个长长的阳台在上面看风景、打麻将。这就是再改。
● 第五个阶段，追求的是一些个性化的东西。比如能不能量身定做一些东西，满足一些精神需求，比如仪式感。这就是高端。
当然，时代变化，人的空间需求也在变化。比如，以前家庭人员比较多，别墅经常做7个房间。现在人少了，做4个就够了。现在的房子越来越贵，现在很多刚需家庭里，书房是没用的，可以在客厅餐厅设置多功能空间兼做小孩的学习空间。
二、每个地域有自己的特点，需要对空间做针对性的改变
● 就中国来说，中国人讲究私密，这是文化的一部分，深入骨髓。举例来说，别墅前面搞一个敞开的院子，主人是很少在里面活动的，面积都浪费了。有一些房子客厅两层打通，看起来很气派，但是一楼讲话二楼听得到，使用效果反而不好。
● 就成都本土客群而言，成都人喜欢新东西，更喜欢有精神属性的东西。成都人对产品的追求，基本是向一线城市看齐的，一线的新产品半年后引入成都，会非常受欢迎。
对比而言：
重庆人更讲究实惠、讲究物理属性，比如得房率等等。成都人喜欢绿化，喜欢讲究生活和自然的融合。
成都人不怎么带客人回家，重庆人经常带客人回家，所以重庆的客厅要大，成都的主卧要大。
● 成都气候决定了地下室不能作为日常活动空间。*疆新**人喜欢有地下室的房子，那里环境干燥、冬暖夏凉。可是在成都，地下室潮湿闷气，买了会后悔。所以成都的房子通风必须要好，卫生间尽量要做明卫。
● 成都的房价决定了其产品档次和一线不同。举例来说，在一线城市，3万的房子还是刚需，可以用比较差的家居品牌，而在成都 1万以上的房子就是好房子。必须换更高档的家居品牌。
● 客群的习惯，城市的规划，决定了南边的地块最好。因为历史原因，成都大部分本土有钱人在南方，北边、西边、东边都可能到南边买房。而政府规划中，成都现在“南扩东进北改中优西控”，也是向南发展。所以成都的土地中，南边的地块最好。
保利对看中区域的地块，研究很细，招拍挂半年前，就开始有意向的规划、琢磨，包括产品都会考虑得很细。
此外，成都保利认为做房地产就是做生活，而做产品的过程，就是挖掘出主流客户的过程……
吴章焰董事长（右）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后合影
02
做住宅产品的过程
就是把产品对应的主流客群
挖掘出来的过程
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成都保利认为，每一块土地都有其潜在的价值。而做产品的过程，是把地块背后的潜在主流客户群体挖掘出来的过程。有的房企挖掘的比较成功，就卖得好，有的房企挖掘没那么成功，就卖得不好。成都保利挖掘主流客群的经验有以下一些：
一、高层精力聚焦在产品相关决策上
成都保利董事长吴章焰本人的精力，主要放在拿地时间、项目定位、操盘节奏的决策上，每个项目都会参与。他本人大学学的就是相关专业，而且此后一直从事相关工作。而公共关系等其他工作，则由另外的副总去负责。成都保利高层在产品上的精力投入相当多，“躺在床上都在想定位的问题，出去旅游有灵感立刻打电话给同事商量。”
二、定位非常关键，保利把多方信息汇集起来进行决策，还没开始实施就进行复盘
一个项目最核心的部分就是客群定位，低了不行，高了也不行。有的房企的项目，三年前做200、300平的房子，当年基本卖不动，后来由于市场井喷，一批中产家庭置业升级，才慢慢卖上价格。还有些公司的项目由于判断失误，项目8折出售。
项目到底是做中端还是高端，住宅底商配比、地下车位的配比、售价等如何？都很重要。
成都保利在成都盘很多，各种回馈也就很多，保利会不断综合各方的信息资源，进行决策。而其他房企的亮点、杀手锏，保利也会不断学习，力争每年进步一点。
在定位的过程中，还不断接收回馈，进行内部评估，没实施就复盘，错了就改。下图就是保利某项目对5家竞品项目的分析图，结论是“区域主力竞品项目，经历16年底金九银十的需求释放，100-120㎡段品质首改产品去化殆尽；2017年区域主力竞品可售货源面积较大，预期将对再改、深改客群产生激烈争夺。”
三、对高端项目而言，80%的标准化不断升级，20%的个性化每个项目都不一样
在地段稀缺地段，潜在的客群比较高端，原来的标准化产品无法满足需求，就需要做个性化。而这20%的个性化，每个项目都不同，主要通过以下一些渠道来创新：
● 参观其他标杆项目，学习之后，在内部培训、讨论，形成新的想法。保利学习力很强，可以效仿别人、超越别人。
● 找上海深圳等一线的先进设计团队，把客户的需求和基本定位告诉他们，让他们用一线的手法来设计。
四、更多地考虑生活场景，融入到产品细节里，让产品好看又实用
很多房地产的项目样板房看起来不错，但是住进去不是那么回事，就是因为其设计和生活场景脱节了。
成都保利的产品细节，努力做到实用。比如收纳空间，长筒靴怎么放、棉被怎么放，都有考虑。再比如玄关，会考虑做一个小对景、小门厅，显得有品位。
五、跨界学习，做出标签、做出文化、做出时尚感
成都保利认为，房子要做出品位，要做出文化标签，让客户产生共鸣。比如，东方风格的小区，园林、小区、会所音乐背景等，都依照东方禅意来。
而现代时尚的小区，则要参考最流行的服饰、饰品，把类似的审美渗透到家居、住宅里。
下面是保利一个项目的售楼部文化展示区打造思路。
03
提高性价比
快周转和良好现金流带来利润
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保利作为国企，天生就有提高性价比的基础。很多民营房企，骨子里就是控制成本，如果说要用好东西，老板还会怀疑下属吃回扣。而保利作为国企，每个档次的产品，配套相对优质。
而保利在性价比相对比较高的情况下，还刻意提高性价比。比如竞品卖1万5，保利就卖1万3、1万4。而且，在性价比这么高的情况下，保利项目的利润能和竞品持平，有的项目的利润甚至超过竞品！
如何做到这一切？通过以下4点：
一、性价比高的房子卖得快，周转快，占用资金的时间短，财务成本就低。
保利作为国企，财务成本本来就低。再加上快周转，费用远低于竞品公司。
二、现金流充足，支付乙方费用及时，乙方愿意让利。
保利现金流充足，能及时支付乙方费用，乙方就愿意让利。比如给别的公司服务，每平方11块，给保利服务，每平方就只要7块。每家乙方都让利，加起来还是很可观的，大幅减少了项目成本。
三、每个项目都比竞品性价比高，形成了绝对差异化，出售越来越好
保利在成都长期这样做，客户就形成固定印象“保利的房子性价比高”，于是，会优先选择保利的房子。
于是保利的去化速度越来越快，按合同支付乙方款项速度也越来越快，财务成本也越来越低，最终形成良性循环。
四、美誉度高，老带新比例高，营销费用少
性价比高，当然美誉度就高。成都保利认为，品牌美誉度要靠几个支撑，第一个是产品、建造品质；第二个是物业服务，第三个是客户的增值服务。成都保利对以前的项目都会“回头看”，开发商自己出钱，进行更新、更换。
美誉度提高了，保利的老带新比例就会高，营销费用就会降低。
04
求其上得其中，定高目标就有好结果
奖惩分明，不断优化团队
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成都保利每年给自己定的任务，是高于集团给的任务的，比如集团定的是100亿的目标，成都保利就会制定125亿的计划，也就是说集团任务是自己定的任务的80%。求其上得其中，这样一来，不管市场行情好坏，成都保利都可以完成任务。
集团2017年给成都保利的目标是140亿，而成都保利准备依照175亿的目标去完成，上半年，他们已经完成认购120亿……
成都保利的奖金发放从多个角度进行考量：贡献度、岗位重要性、优秀度、工作饱和度、配合度、负面清单等等，考察非常完备。年度战略变化了，部门的考核标准也会变化，比如今年要品牌美誉度，产品变革、操作流程变革、精装、招商等方面的权重就会提高，定薪定级都会调整。
成都保利的管理人员基本上都是从基层培养起来的，都奉行地地道道的保利文化，务实内敛。
成都保利每年都会搞末位淘汰，以前每年淘汰5%-10%，现在减少到3%-5%。成都保利认为没有压力就没有动力，末位淘汰可以让企业员工越来越优秀。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉 邓依对本文亦有贡献，作者微信 binghetianfeng
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