位高权重的CEO：您对品质的态度决定了产品的品质。
克劳士比的这本书是给管理者或者更直接的说是给最高管理者写的书。
他从自己的工作实践中找到了问题的根源，他认为整个品质学科是建立在错误的假设上的， 那就是：
任何事情都不可能没有偏差，因此必须首先设定一个可接受的品质水平（AQL）值。
在这种错误的前提下去做事，只能是南辕北辙，这本“品质革命圣经”的《品质免费》给出了答案：
零缺陷， 第一次把正确的事情做正确，
只有用”零缺陷“工作标准取代AQL,才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯，也才有可能成为客户，员工和供应商心目中的“有用的和可信赖的”组织，而“可信赖”，就是品质和竞争力。
品质不仅是免费的，它还是一颗货真价实的摇钱树，是竞争力的秘密。还是利润的重要贡献者。
《品质免费》第一章 确定品质
人们的表现都是由其领导人的标准而决定的，如果领导人认为人们不需要介意，那么人们便会真的不介意 ---菲利浦.克劳士比
最高管理者的工作之一，就是确保所有的管理功能都能正常发挥作用，问题是每一个做到最高管理者位置上的人，都是从某一部门获得升迁，他们也许没有做过品质经理噢，以前的职责都是有限的，特定的，他们或许不了解如何确定品质，专业品质管理者的重要任务就是要改变管理者对于品质的认识。改变管理者的思维方式并且帮助他们认识到品质是竞争优势， 而且这种优势会成为市场壁垒。
如何改变的呢？开发一种用金钱的语言谈品质的方法，才能引起高层管理者的注意。克劳士比懂得管理者的语言。他曾说：管理者只懂得一种语言， 那就是”金钱”。品质人只有通过把品质转化为品质成本才能与最高管理者建立连接。 在第七章有对品质成本的详细解读。
《品质免费》第二章 品质非你所想
过去人们对品质的看法存在很多误区， 其中有以下五个错误观念：
1)以为品质意味着好，奢侈，光亮，或者份量。
正确的观念是：品质就是“符合要求”，而要求是必须予以清楚界定和量化的，而品质问题就变成了没有符合要求的问题。
2)认为品质是无形的，因此也是无法衡量的。
正确的观念是：品质完全可以用最受人尊敬又最冷酷无情的金钱来衡量，品质可以用品质成本来衡量，品质成本就是不符合要求所造成的浪费， 也就是把事情做错所造成的成本。
3)认为有一种经济品质的存在。
正确的观念是：第一次把事情做对总是比较经济的。
4)认为品质的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的。
正确的观念是：工程设计，程序处理，出售客服等环节存在更多的错误。
5)认为品质问题的根源在于品质部门。
正确的观念是：应当用问题的“出处”来为问题命名，如：设计问题， 制造问题，环境整洁问题，售后服务问题等。
管理层的最重要的任务便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法， 通过这些态度和方法防止问题的发生。
《品质免费》第三章 品质管理成熟度方格
品质管理以往一直被视为主观的，难以定义和衡量的工作，那是因为它一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。
而使用克劳士比开发出的《品质管理成熟度方格》，即使没有受过专业品质培训的管理者也可以知道目前经营过程中和品质上取得的成效。
品质管理成熟度方格
《品质免费》第四章 品质者的认知和态度
了解责任：必须承认有些问题的起因可能是由于管理者个人造成的，否则便永远没有方法采取改进的行动。这就是为什么管理方格把管理层的认知态度视为重要因素的原因。
改变管理层的态度：每个组织内部都会有某个部门比其它部门更能接受新观念，你应当鼓励这个部门来为你的计划进行领航。
《品质免费》第五章 品质组织地位
品质管理职能：品质管理职能应当存在于每一个制造和服务部门之中， 应具备以下条件：
•必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。
•每一个部门的品质成本目标必须能够达到。
品质部门的职能：
•产品接受度检验
•测试
•供应商品质
•供应商品质工程
•采购品的接收
•品质工程
•资料分析和状态报告
•改正行动
•计划
•审核
•品质教育
•品质改进
•消费者事务
•产品安全
《品质免费》第六章 处理问题
一个公司如果真正想找出解决问题的办法，必须在公司内创造出一种开放的环境，而这种环境必需具有正直和客观的基本观念。
正直
意味着我们要把事情做对，消除人们乱贴忠心或叛逆的可能性。环境必须是开发而坦率的。
客观
不要把问题的责任加在任何人身上，目标是针对问题，因为问题的发生是工作而不是个人。
唯有针对工作，才能够在坦荡的基础上处理问题，在问题揭露和讨论之后，才有可能找出原因，进而跟所有有关的人沟通， 从而产生一套具有明确时间表的行动方案。
《品质免费》第七章 品质成本
品质成本（COQ）是公司唯一可以用来正确实施品质管理的钥匙。品质人需要做的就是提供COQ(Cost of Quality)的具体数据，并把COQ的“出处”识别清楚，并告诉管理层如何降低COQ, 这是一种不需要提高出售量，购买新设备或增加人员就能增加利润的机会。为了让COQ的计算更有意义更容易理解， 可以用出售额/制造成本作为比较基础。
1)（COQ/出售额）*100% （制造型企业）
2)（COQ/制造成本）*100%（配销成本比较高的企业）
3)（COQ/运作成本）*100% （保险，银行，酒店或其他类似行业）
有了衡量的基础，才可以看出改进的程度。当一个部门知道了自己造成的COQ, 就很容易找到改进COQ的项目。
这样品质人才能得到老板的全力支持。
附如下品质成本（COQ）的分类：
品质免费》第八章 品质改进方案
当每个部门都知道了自己造成的COQ之后，此时品质人推行自己的品质改进方案就变得容易，在这个关键时刻，你的任务便是告诉他们这个方案已经在其他公司产生效用，如果他们能够参与这个方案也会有效。品质改进的结果即使一切事情都得到改进，包括从出售到缺勤。
14个步骤的做法与成就：
步骤1：管理层的决心。
帮助管理层认识事实，那就是他们必须亲自参与活动方案，提高品质的透明度， 以确保每一个人的参与合作。
步骤2：组建品质改进小组。
步骤3：品质的衡量。
把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上， 可为整个品质改进方案建立基础。
步骤4：品质成本的评估。
品质成本不是对工作表现的绝对衡量，只不过指出应在哪些地方采取改正行动，可以为公司带来利润。品质成本越高，你所采取的改正行动就越多。
步骤5：品质意识。
通过培训和沟通，使现场主管和员工养成积极对待品质的习惯，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。
步骤6：改正行动。
品质改进小组在公司的每个部门开展改进活动， 逐步形成发现问题并予以改正的习惯正在形成。
步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会。
从品质改进小组中挑选出三四位成员来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。品质经理必须从一开始就能清楚地声明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。
步骤8：主管教育。
实施这些步骤前先要对各级管理人员进行正式的培训，让他们能够有能力向下属解释。
步骤9：零缺陷日。
设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视。
步骤10：目标设定。
所有的目标都必须明确而且必须能够衡量，并帮助人们思考如何达到目标以及完成特定任务。
步骤11：消除错误成因。
所有的问题都必须迅速予以确认和解答，当员工知道自己的问题得到关注和解答，一旦再知道这种沟通可以信赖，改进活动就可以永远继续下去。
步骤12：赞赏。
建立奖励机制对于工作表现杰出的团队或个人给与奖赏，会使他们真正感激， 将会继续支持此方案。
步骤13：品质委员会。
品质改进小组负责人应当定期沟通，找出提高和改进品质计划所需采取的行动。
步骤14：从头再来。
典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时间，员工流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分努力， 因此需要从头再来。重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。
《品质免费》第九章 管理风格
芭蕾舞是在演出前进行设计，讨论，规划，检查以及详细的节目安排，周密的思考，以及事无巨细的策划。芭蕾是一种沟通过的媒体，也是一种切合实际且有效的管理风格。芭蕾舞型的管理者很少受到意外的干扰，所订的目标是定期达成的， 有问题就能很快被解决。
曲棍球是一种竞赛运动，没有脚本，没有休息，只有动作，力量，以及球员与球员之间的对抗。有非常刺激的风格，然而不是一种良好的管理风格。
曲棍球的管理是"试探"， 芭蕾舞的管理则是"预防"。这两种风格都能在传统的品质管理框架之内都能够运作，然而，只有预防的管理才能给你带来应得的报酬和满足感。
公司最高管理层应当要求品质部门能够预防问题，以使任何问题都能的到及时处理， 而不会引起情绪混乱或者浪费。
品质是免费的，但它不是赠品。
事实上，用常规的思维是无法理解克劳士比的，具体来说，他与传统的品质控制专家们显著不同有以下四点：
是医生，是预防为主，是把“一次做对”奉为圭皋的；
他做了多年商店兼职出售员，养成了客户导向的思维，对识别客户需求并让客户回头的价值理解深刻；
他是所有能够称得上“大师”的人之中，唯一一位从基层做起，做过所有层级的管理工作的“过来人”。太知道正确的组织系统和心态意味着什么了；
他做了14年的集团副总裁，深知“品质是政策和文化的结果”，因此，品质或组织绩效必须用人人能够明白的共通的语言---金钱来衡量。
| 编辑：零缺陷
| 图片：今日 头条
| 文章来源：制造学习联盟
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